Контроль за выполнением стратегического плана и контроль прибыльности
Поскольку при осуществлении стратегических планов возникает множество неожиданностей, руководству необходимо вести постоянный контроль за ходом их выполнения. Системы такого контроля нужны для того, чтобы быть уверенным в эффективности деятельности организации. Однако сам контроль – понятие отнюдь не однозначное. Можно выделить три вида контроля.
Контроль за выполнением годовых планов заключается в том, что специалисты сопоставляют текущие показатели с конкретными цифрами годового плана и при необходимости принимают меры к исправлению положения. Контроль прибыльности заключается в определении фактической рентабельности различных товаров, территорий, сегментов рынка и торговых каналов. Стратегический контроль заключается в регулярной проверке соответствия исходных стратегических установок организации имеющимся рыночным возможностям.
Контроль за выполнением годовых планов
Цель контроля за выполнением годовых планов – убедиться, действительно ли организация вышла на запланированные, на конкретный год, показатели продаж, прибылей и прочие целевые параметры. Контроль этого типа включает в себя четыре этапа. Во-первых, менеджер должен заложить в годовой план контрольные показатели в разбивке по месяцам или кварталам. Во-вторых, менеджер должен проводить замеры показателей рыночной деятельности организации. В-третьих, менеджер должен выявлять причины любых серьезных сбоев в деятельности организации. В-четвертых, менеджер должен принимать меры к исправлению положения и ликвидации разрывов между поставленными целями и достигнутыми результатами. А это может потребовать изменения программ действий и даже замены целевых установок.
Какими же конкретными приемами и методами контроля за выполнением планов может пользоваться менеджер? Четырьмя основными средствами контроля являются: анализ возможностей сбыта, анализ доли рынка, анализ соотношения между затратами на маркетинг и сбытом и наблюдение за отношением клиентов. Если при использовании одного из этих средств выявляются недостатки в выполнении плана, тотчас принимают меры к использованию положения.
Анализ возможностей сбыта
Анализ возможностей сбыта заключается в размерах и оценке фактических продаж в сопоставлении с плановыми. Организация может начать с анализа сбытовой статистики.
Одновременно организация должна проверить, все ли конкретные товары, территории и прочие единицы разбивки обеспечили выполнение своей доли оборота.
Анализ доли рынка
Статистика сбыта еще не говорит о положении организации относительно конкурентов. Предположим, что объем продаж растет. Рост этот может объясняться либо улучшением экономических условий, что благотворно сказывается на всех фирмах, либо совершенствованием деятельности организации в сравнении с конкурентами. Менеджеру необходимо постоянно следить за показателями доли рынка организации. Если доля эта увеличивается, конкурентное положение организации укрепляется, если уменьшается – организация начинает уступать конкурентам.
Анализ соотношения между затратами на маркетинг и сбыт
Контроль за выполнением годового плана требует удостовериться, что организация не тратит слишком много в своем стремлении обеспечить намеченные цели сбыта. Постоянный контроль за соотношением между затратами на маркетинг и объемом продаж поможет организации держать маркетинговые издержки на нужном уровне.
Наблюдение за отношением клиентов
Бдительные организации пользуются разными методами слежения за отношением к ним со стороны клиентов, дилеров и других участников маркетинговой системы. Выявляя изменения в потребительских отношениях до того, как они скажутся на сбыте, руководство получает возможность заблаговременно принять необходимые меры. Основными методами слежения за отношениями клиентуры являются системы жалоб и предложений, потребительские панели и опросы клиентов.
Корректирующее действие
Когда фактические показатели слишком сильно отличаются от целевых установок годового плана, руководство организаций предпринимает корректирующие действия.
Для устранения расхождений с показателями годового плана многим организациям необходимо принять более или менее решительные меры.
Контроль прибыльности
Помимо контроля за выполнением годового плана, многим организациям необходимо проводить также контроль рентабельности своей деятельности по различным товарам, территориям, сегментам рынка, торговым каналам и заказам разного объема. Такие сведения помогут менеджеру решить, следует ли расширять, сокращать или совсем сворачивать производство тех или иных товаров, проведение той или иной маркетинговой деятельности.
Стратегический контроль
Время от времени организациям необходимо производить критические оценки их маркетинговой эффективности в целом. Маркетинг – это сфера быстрого устаревания задач, политических установок, стратегий и программ. Каждая организация должна периодически переоценивать свой общий подход к рынку, пользуясь для этого приемом, известным под названием ревизии маркетинга.
Ревизия маркетинга – представляет комплексное, системное, беспристрастное и регулярное исследование маркетинговой среды организации, её задач, стратегий и оперативной деятельности с целью выявления возникающих проблем и открывающихся возможностей и выдачи рекомендаций относительно плана действий по совершенствованию маркетинговой деятельности этой организации.
Ревизору маркетинга должна быть предоставлена полная свобода в проведении интервью с менеджерами, клиентами, дилерами и прочими лицами, которые могут пролить свет на состояние маркетинговой деятельности организации. На основе собранной информации ревизор сделает ряд выводов и выдаст ряд рекомендаций. Иногда его выводы могут вызвать удивление, а то и шок в среде руководства. Затем руководство решает, какие рекомендации представляются наиболее рациональными, а также каким образом и когда следует претворить их в жизнь.
