1. Общая характеристика организации как системы управления
Система — совокупность элементов, находящихся в отношениях и связях друг с другом, которая образует некоторую целостность, единство. Среди се основных признаков следует назвать: множественность элементов, целостность и единство между ними, наличие определенной структуры. Вместе с тем система имеет свойства, отличные от свойств своих элементов. Всякая система имеет входное воздействие, структуру обработки входного воздействия, конечные результаты и обратную связь.
Выделяют системы материальные и абстрактные, статичные и динамичные, органические и неорганические, открытые и закрытые, и т. д. в зависимости от оснований классификации систем.
Организация в менеджменте — это объединение людей, совместно реализующих некоторую программу или достигающих определенной цели и действующих на основе определенных процедур и правил. В общем смысле под организацией имеют в виду способы упорядочения и регулирования действий отдельных индивидов и социальных групп. В узком смысле под организацией понимают относительно автономную группу людей, ориентированную на достижение некоторой заранее определенной цели, реализация которой требует совместных координированных действий.
Организация как система управления — одно из ключевых понятий теории организации, которое связанно с:
— целями;
— функциями;
— процессом управления;
— квалификацией менеджеров;
— распределением полномочий для достижения определенных целей.
В рамках этой системы протекает весь управленческий процесс, в котором участвуют менеджеры всех уровней, категорий и профессиональных специализаций. Организация построена для того, чтобы все протекающие в ней процессы осуществлялись своевременно и качественно. Отсюда то внимание, которое уделяют ей руководители организаций и специалисты, стремящиеся к непрерывному совершенствованию, развитию как системы в целом, так и ее отдельных составляющих.
Управление — это процесс воздействия на систему с целью поддержания заданного положения или перевода ее в новое состояние. Любая система управления должна иметь
— четыре основных элемента:
— вход основной системы;
— выход основной системы;
— канал обратной связи (воспринимающее устройство, измеряющее и передающее информацию о состоянии выхода);
— блок управления, сравнивающий фактический и заданный выход и в случае необходимости вырабатывающий управляющее воздействие.
В настоящее время в составе организации как системы управления выделяют
— следующие подсистемы:
— структура управления;
— техника управления;
— функции управления;
— методология управления.
Надо отметить, что систему управления можно рассматривать как с позиции статики, т. е. как некий механизм (организация), так и с позиции динамики — как управленческую деятельность.
Подходы (методология) к управлению включают в себя цели, законы, принципы, методы и функции, технологии управления и практику управленческой деятельности. Основной задачей системы управления организации ставится формирование профессиональной управленческой деятельности.
Процесс управления, как элемент управленческой деятельности, включает в себя: систему коммуникации, разработку и реализацию управленческих решений, информационное обеспечение.
Структура и техника управления являются элементами механизма управления и включают себя соответственно:
— структуру управления организации, во многом определяющуюся по отношению к другим элементам. Структура органов управления и должностей, распределение между ними полномочий и ответственности часто предопределяет технику управления, процесс, методы, функции и схему организационных отношений с учетом профессионализма персонала;
— компьютерную и оргтехнику, мебель, каналы передачи информации (сети связи), систему документооборота. Стройность и действенность системы управления в немалой степени зависит от системы документооборота предприятия. От нее напрямую зависит и число ошибок учета и планирования, и оперативность реагирования на определенное воздействие. На практике все более широкое понимание находит истина, что функциональность организации рабочего места повышает производительность труда работника и управленца не только технически, но и в результате получения ими положительного эмоционального настроя.
Сущность управления можно проследить через эволюцию представления об организации как основного объекта управления. Выделяют пять перечисленных ниже этапов.
Организация представляется как сумма трудовых операций. Управлять — значит правильно организовать производственные процессы и повышать производительность труда. Организация конструируется и контролируется менеджерами.
Организация — это административная пирамида как наиболее устойчивое строение (административный механизм). Ей присуща четкая структура, единоначалие, разделение труда, баланс полномочий и ответственности, корпоративная мораль.
Организация — бюрократия, где человек — это винтик огромной машины, материал для построения целого, не имеющий право на индивидуальные особенности. Индивидуальность личности подавляется разработкой и предписанием точного соблюдения инструкций практически «на все случаи жизни».
Организация — это группа единомышленников, семья. При такой концепции на первый план выходят межличностные и .межгрупповые отношения (принцип Э. Мэйо). Управление должно вписываться в психологическую структуру группы, осознавать возможность спонтанного, неконтролируемого, самоорганизации.
Организация — это социотехническая система, т. е. взаимодействие группы людей с определенной техникой. Техническая система и система межличностных отношений могут пересекаться. От технической системы зависят социальные отношения, а от последних — производственная система. Отсюда — организация характеризуется как сложная, разнородная вероятностная система.
2. Ресурсы, зависимость от внешней среды, разделение труда, структура управления
Пост советский период перехода к рынку поставил организацию в новые условия социально-экономические условия, в которых организация становится генератором богатства страны и общества в целом. Создание рабочих мест, генерация продукции и услуг, обеспечение высокой доходности на капитал, устойчивое развитие социальной инфраструктуры, совершенствование человеческих ресурсов и др. корпоративные интересы требуют от менеджмента высоко профессиональной организации. Это в первую очередь находит свое выражение в правильном разделении управленческого труда, основными элементами которого являются: ресурсы, зависимость от внешней среды, горизонтальное разделение труда, вертикальное разделение труда, структура организации, необходимость менеджмента (управления).
• Основные ресурсы, используемые организацией, — это люди, основной и оборотный капитал, технология и информация. Они необходимы любой организации для достижения намеченных целей и подлежат преобразованию в процессе производственной деятельности. Главная задача организации в области использования ресурсов – достижение целей при минимуме затрат и максимуме эффективности.
• Внешняя среда – это экономические условия, потребители, профсоюзы, правительственные акты, законодательство, конкурирующие организации, система ценностей в обществе, техника и технология. Организации полностью зависимы от окружающего мира как в отношении своих ресурсов, так и отношении потребителей.
• Горизонтальное разделение труда – это разделение всей работы на составляющие компоненты между участниками трудового процесса. Работа распределяется по профессиональному признаку. Классическим образцом горизонтального разделения труда на производственном предприятии являются само производство, маркетинг, финансы. Они представляют собой основные виды деятельности, которые должны быть успешно выполнены, чтобы предприятие добилось поставленных целей.
• Вертикальное разделение труда – это деятельность по координированию работы других людей и составляет собой сущность управления.
• Структура организации – это совокупность связей и взаимоотношений уровней управления и функциональны областей, построенных в такой форме, которая позволяет наиболее эффективно достичь целей организации. Структура придает целостность организации и способность реализовать свою миссию. Элементы организации получили названия департаментов, управлений отделов. Структурные подразделения организации представляют собой группы людей, деятельность которых сознательно направляется и координируется для достижения общей цели.
3. Подходы к процессу управления в организации
Подходы (методология) к управлению включают в себя цели, законы, принципы, методы и функции, технологии управления и практику управленческой деятельности. Основной задачей системы управления организации ставится формирование профессиональной управленческой деятельности.
Процессный подход. Деятельность по выполнению функций является процессом, требующим определенных затрат ресурсов и времени. Именно процессный подход к менеджменту позволил увидеть взаимосвязь и взаимозависимость функций управления.
Процесс менеджмента отражает рекомендованную последовательность выполнения основных функций управления, точнее, последовательность начала действий по выполнению функций, так как осуществление многоконтурной обратной связи приводит к одновременному осуществлению функций.
Качество выполнения предыдущего этапа — необходимое условие обеспечения качества выполнения последующего этапа (функции). В этом выражается взаимозависимость функций.
Связующими процессами являются процесс коммуникаций и процесс принятия решений.
В организации протекает множество процессов. М. Портер предлагает классификацию процессов, которая базируется на их роли в создании дополнительных ценностей (каждый процесс должен вносить дополнительный вклад по отношению к предыдущему процессу в ценность конечного продукта). В соответствии с этим критерием все процессы подразделяют на три группы:
— основные, которые связаны непосредственно с производством продукции;
— обеспечивающие процессы осуществляют поддержку основных процессов (снабжение, управление персоналом и ДР.);
— управленческие процессы включают процессы по установлению целей и формированию условий для их достижения.
Все перечисленные процессы взаимосвязаны между собой и образуют единую систему.
Системный подход. Исследование управления как процесса привело к широкому распространению системных методов анализа. Применение системного подхода тесно связано с использованием общей теории систем для принятия управленческих решений. Огромный вклад в это научное направление сделали такие ученые, как Дж. Лорш, П. Лоу-ренс, Э. Г. Юдин и др.
Предприятие в рамках данного подхода рассматривается как совокупность взаимосвязанных элементов (подразделений, функций, процессов, методов). Основная идея системной теории заключается в том, что любое решение (действие) имеет последствия для всей системы. Системный подход в управлении позволяет избежать ситуации, когда принятое решение в одной области превращается в проблему для другой.
По мере усложнения связей организации с внешней средой акцент переносится на выявление и описание ее неразрывной связи с внешним миром. Б результате в 70-х гг. XX в. сформировались черты модели организации как открытой системы. Была дана характеристика внешней среды как совокупности факторов, воздействующих па функционирование организации и находящихся за ее границами.
Ситуационный подход к управлению. Системный под ход к управлению не дает ответа на вопрос о том, почему предприятия со сходным строением и в одной и той же внешней среде (например, работающие в одной отрасли и реализующие свою продукцию на одних и тех же рынках), значительно отличаются в отношении результата функционирования.
Эту проблему пытается решить ситуационный подход посредством увязывания различных приемов и концепций с конкретными ситуациями функционирования предприятия для достижения своих целей. Ситуационный подход концентрируется на ситуационных различиях между предприятиями и внутри самих предприятий, пытается определить значимые переменные ситуации и их влияние на эффективность деятельности предприятия. Были сформулированы следующие внутренние переменные: цели, структура, ресурсы культура организации. Именно вариативность внутренних переменных предопределяет возможность решения проблемы гибкости и адаптивности к внешней среде.
Ситуационный подход внес большой вклад в развитие теории управления. Он содержит конкретные рекомендации по применению научных концепций, принципов, методов в зависимости от сложившейся ситуации и условий внешней среды.
4. Роль менеджера
Менеджер (или «организатор» команды) может помочь команде разными способами. Первоначально, помощнику, вероятнее всего, придется напрямую помогать команде, особенно в процессе решения задач. Через время, однако, менеджеру следует стать тренером в своей команде.
Это задача менеджера:
— Координировать деятельность команды. Менеджер играет активную роль, добиваясь четкой направленности команд на решение проблем, которые связаны с задачами отдела, чтобы на собраниях команд присутствовало четкое лидерство и помощь, чтобы члены команды были надлежащим образом выбраны и обучены, чтобы функционирование команды оставалось на высоком уровне.
— Советовать при выборе варианта. Менеджер исполняет роль консультанта команд, предлагая возможные решения проблемы. Он помогает установить необходимое время для решения проблемы и консультирует о направлении и оценке успехов в процессе решения задач. Это выполняется без прямого ведения команды к выбору решения, таким образом, ударение делается на поддержке, а не на контроль.
— Обеспечить необходимые условия. Менеджер поддерживает деятельность команды и создает необходимые условия для их работы, такие как: время для встречи, условия для встречи и материалы, необходимые для организованной деятельности. Это может включать данные, гибкое рабочее расписание, материалы и поддержку техническими средствами.
— Учить, как решать задачи. Наиболее важно, чтобы менеджер выполнял роль тренера, предоставлял методологию решения задач, мотивировал команды не останавливаться на полпути при решении сложных задач и исполнял роль наставника.
— Помогать при выполнении решений. Менеджер быстро реагирует на предложенные решения, помогает командам на первых сложных этапах их выполнения и делает так, чтобы выгода от изменений не была приходящей.
— Признавать достижения команды. Похвала, поддержка, обратная связь и непрекращающееся управление командами — это постоянные обязанности менеджера при достижении качества. Необходимо формальное и неформальное признание.
Роль(назначение) связи связывает менеджеров, чтобы регулировать(приспособить) контакты с темой, кто формальная им (это) — не предмет. Это и менеджеры данной организации, и многих людей(персонала) для этого пределами, например потребители, поставщики, официальные правительственные лица, менеджеры из других организаций. Формы контактов, которые для нуждаются этого, используются, наиболее различный, включая корреспонденцию(соответствие), разделяя (участие) на встречах, телефонных переговорах, персональных контактах и пр.
Информационные роли(назначения) менеджеров проникают, через обрабатывает их межличностных контактов и отражать значение перемычки контактов, созданных и поддержанных ими. Роль(назначение) приемников информации характеризует менеджеров, поскольку люди(персонал) были в постоянном поиске информации, организации, необходимой для управления, и выполнения собственной работы. Эта информация может быть написана, и устный, внутренний и внешний.
Роль(назначение) распределительных элементов информационных средств, что менеджеры не только получают, но также и распределяют информацию относительно тех каналов связи, которые гарантируют раствор целей и проблем организации или подразделений. В частном (лично), они передают информацию, подчиняют(подчиненный), если наконец не имеется никакого различного способа это получения.
Третья информационная роль(назначение) состоит, что менеджеры действуют как представители (представитель) организаций, передающих информацию относительно этого планы и политика(полис) для регулирования внешних контактов к другим заинтересованным лицам и компаниям.
Группа ролей(назначений), соединенных с принятием решений, включает сначала всего такого режима менеджеров, который имеет предприятие заглавия(права собственности). В роли(назначении) бизнесменов менеджеры совершенно часто должны принять растворы, соединенные с началом новых проектов или использования новых возможностей. Чтобы приводить степень(градус) риска, такие растворы часто будут реализованы(поняты) (продаваемыми) через целый ряд маленьких проектов, разрешающих на курсе (! В течение) предприниматели, чтобы оценить(вычислить) практическую полноценность предпринятых изменений.
5. Анализ эффективности управления
Анализ эффективности управления компанией — задача, с которой консультанты сталкиваются в самых различных ситуациях. До недавнего времени на практике чаще всего этот вопрос возникал в связи с кризисным положением компаний. Стандартный анализ финансовых коэффициентов может выявить существенные отклонения от нормы, но для того, чтобы разобраться, связано ли ухудшение показателей с воздействием внешних неблагоприятных факторов или является следствием неэффективного управления, нужны дополнительные исследования (т.н. «управленческий аудит»). Другой распространенный случай — принятие решений о прямых инвестициях. Большинство профессиональных инвесторов (и в первую очередь венчурные инвестиционные фонды) прежде чем профинансировать какой-либо проект, проводят т.н. проверку «должной добросовестности» (due diligence) компании-реципиента, а поместив средства в предприятие, тщательно следят за эффективностью их использования.
Кроме того, в последнее время все чаще анализ эффективности систем управления оказывается востребованным в связи с созданием или реорганизацией холдинговых структур. В случае, когда речь идет об унификации систем управления в компаниях, входящих в холдинг, крайне важно определить какую модель управления принять в качестве базовой. Очевидное решение состоит в том, чтобы проанализировать эффективность систем управления в каждой из компаний и взять за основу наиболее эффективную, «подгоняя» под нее остальные. Еще более остро эта задача стоит в случае выстраивания централизованной системы управления и при операциях слияния/поглощения. Принимая решение о слиянии или поглощении, необходимо помнить, что возможные различия в системах управления объединяемых компаний, могут существенно повлиять на стоимость сделки за счет издержек, связанных с проведением организационной перестройки.
И, наконец, случай достаточно экзотический для России, но довольно распространенный на Западе — оценка эффективности системы управления компании при проведении мероприятий по реинженирингу или внедрению корпоративной информационной системы.
Системная эффективность зависит от того, насколько рационально организовано управление, т.е. от состава и количества звеньев, их подчиненности, распределения функций. Иными словами, эффективность системы управления определяется качеством организационной структуры, процессов управления, а от качеств конкретных управленцев не зависит.
Операционная эффективность, т.е. соотношение между результатами управленческой деятельности и затрачиваемыми усилиями, напротив, в первую очередь определяется деловыми качествами менеджеров, а также тем, насколько рационально используется их потенциал.
Две модели и два подхода к диагностике системы управления. Следует заметить, что различия в определении предмета анализа тесно увязаны с различными подходами к моделированию и оценке эффективности управления предприятием.
«Механистическая» модель рассматривает предприятие как механизм, представляющий собой комбинацию основных производственных факторов: средств производства, рабочей силы, сырья и материалов, как машина для реализации целей ее создателей. Теоретической базой этого подхода являются положения школы научного управления (Ф.Тэйлор, М.Вебер). Большое значение при этом придается анализу технико-экономических связей и зависимости различных факторов производства. А задача менеджмента при таком подходе состоит прежде всего в том, чтобы наилучшим образом сгруппировать все части системы и, тем самым, добиться максимальной эффективности в достижении целей.
«Гуманистическая» модель представляет предприятие как коллектив людей, выполняющих общую работу на принципах разделения и кооперации труда, при этом важнейшим фактором производительности является человек, как социальный деятель. Элементами модели являются такие составляющие как внимание к работающим, их мотивация, коммуникации, участие в принятии решений. Задачи руководителей состоят в регулировании отношений между работающими, координации процессов выполнения конкретных задач и производственных планов путем личного и непосредственного воздействия на сотрудников. В качестве критерия эффективности управления принимается повышение производительности труда за счет совершенствования человеческих ресурсов, т.е. считается, что если все внутренние процессы, связанные с персоналом, управляются надлежащим образом, то у предприятия не возникает проблем с достижением намеченных целей по выпуску продукции, прибыли, доходам и т.д.
Оба эти подхода, несмотря на их принципиальные отличия, имеют одну общую черту, — и в том и в другом случае предполагается, что цели организации однозначно определены и принимаются всеми участниками управленческой деятельности.
При этом аналитик-консультант не рассматривается как эксперт, способный предложить единственно верное решение проблемы — организационный консалтинг и проектирование предполагает использование такого стиля проведения исследования, при котором достигается соглашение между всеми участниками, вовлеченными в проблемную ситуацию.
Эффективность управления представляет собой результативность деятельности конкретной управляющей системы, которая отражается в различных показателях как объекта управления, так и собственно управленческой деятельности (субъекта управления), причем эти показатели имеют как количественные характеристики.
Каждому варианту системы управления соответствует определенное значение критерия эффективности, и задача оптимального управления состоит в том, чтобы найти и реализовать такой вариант управления, при котором соответствующий критерий принимает выгоднейшее значение. Таким образом, под оптимальным управлением понимается такая совокупность управляющих воздействий, совместимая с наложенными на систему ограничениями, которая обеспечивает выгоднейшее значение критерия эффективности.
Следовательно, в отношении управляемой системы имеется группа критериев, которые могут быть определены в соответствии с целями, определяемыми экономической политикой в конкретный отрезок времени, и конкретными условиями работы данного предприятия, отрасли.
Задача управляющей системы заключается в обеспечении заданного критерия или нескольких совпадающих совпадающих критериев.
Таким образом, повышение эффективности системы управления производством предполагает нахождение наилучших организационных форм, методов, технологии управления конкретным объектом в целях достижения управляемой системой определенных технико-экономических результатов в соответствии с заданным критерием или системой критериев.
6. Основные недостатки и трудности в управлении организацией
Функциональная структура органов управления организации. Ее достоинства и недостатки. Функциональная структура предполагает, что каждый орган управления специализирован на выполнении отдельных функций на всех уровнях управления.
Выполнение указаний каждого функционального органа в пределах его компетенции обязательно для производственных подразделений. Решения по общим вопросам принимаются коллегиально. Функциональная специализация аппарата управления значительно повышает его эффективность, так как вместо универсальных менеджеров, которые должны разбираться в выполнении всех функций, появляется штаб высококвалифицированных специалистов.
Структура нацелена на выполнение постоянно повторяющихся рутинных задач, не требующих оперативного принятия решений. Используются в управлении организациями с массовым или крупносерийным типом производства, а также при хозяйственном механизме затратного типа, когда производство наименее восприимчиво к НТП.
Основные преимущества структуры:
— высокая компетентность специалистов, отвечающих за осуществление конкретных функций;
— освобождение линейных менеджеров от решения многих специальных вопросов и расширение их возможностей по оперативному управлению производством;
— создание основы для использования в работе консультаций опытных специалистов, уменьшение потребности в специалистах широкого профиля.
Существуют определенные недостатки:
— трудности поддержания постоянных взаимосвязей между различными функциональными службами;
— длительная процедура принятия решений;
— отсутствие взаимопонимания и единства действий между функциональными службами;
— снижение ответственности исполнителей за работу в результате того, что каждый исполнитель получает указания от нескольких руководителей;
— дублирование и несогласованность указаний и распоряжений, получаемых работниками, поскольку каждый функциональный руководитель и специализированное подразделение ставят свои вопросы на первое место.