Сущность стратегического менеджмента
Введение
Сущность стратегического менеджмента
1 Сущность стратегии организации. Этапы разработки стратегии
2 Факторы, влияющие на формирование и содержание базовых стратегий развития бизнеса
3 Классификация стратегий по правилам и процедурам разработок
Список литературы
Введение
Актуальность темы курсовой работы обусловлено значением стратегии, позволяющей предприятию выживать в конкурентной борьбе в долгосрочной перспективе, резко возросло в последние десятилетия. Ускорение изменений в окружающей среде, появление новых запросов и изменение позиции потребителя, появление новых возможностей для бизнеса, развитие информационных сетей, широкая доступность современных технологий, изменение роли человеческих ресурсов, и другие причины привели к возрастанию значения выработки стратегии развития организации.
Слово «стратегия» греческого происхождения и означает «искусство развертывания войск в бою» или «искусство генерала». Этот военный термин широко вошел в обиход специалистов, теорию и практику менеджмента. В менеджменте стратегия рассматривается как долгосрочное качественно определенное направление развития организации, касающееся сферы, средств и формы ее деятельности, системы взаимоотношений внутри организации, а также позиции организации к окружающей среде, приводящее организацию к ее целям. Стратегия представляет собой набор правил, которыми руководствуется организация при принятии управленческих решений, чтобы обеспечить осуществление миссии и достижение хозяйственных целей организации.
Единой стратегии для всех организаций не существует. Каждая организация уникальна в своем роде, поэтому и процесс выработки стратегии для каждой организации свой, т.к. зависит от позиции организации на рынке, динамики ее развития, ее потенциала, поведения конкурентов, характеристик производимого ею товара или оказываемых услуг, состояния экономики, культурной среды и т.д.
Целью курсовой работы является – изучение разработки стратегии организации как в теории, так и на практике конкретного предприятия.
Предметом исследования является – стратегии организации.
Объектом исследования является – ООО «Михайловский шпалопропиточный завод».
Для достижения поставленной цели необходимо выполнение следующих задач:
— изучить сущность стратегического менеджмента;
— рассмотреть сущность стратегии организации. Этапы разработки стратегии;
— рассмотреть общие и специфические цели в стратегическом менеджменте;
— изучить сущность стратегического анализа;
-представить характеристику ООО «Михайловский шпалопропиточный завод» и его стратегическую информацию;
-провести изучение стратегических альтернатив данного предприятия;
— разработать стратегии развития данного предприятия.
Структурно курсовая работа состоит: из введения – в котором рассмотрены цель, предметы, объекты, задачи исследования работы. В первой главе рассмотрены теоретические основы сущности стратегического менеджмента. Во второй главе представлено изучение стратегических альтернатив данного предприятия. В третьей главе разработаны стратегии развития данного предприятия.
Сущность стратегического менеджмента
1.1 Сущность стратегии организации. Этапы разработки стратегии
Стратегия представляет собой детальный всесторонний комплексный план. Стратегия предполагает разработку обоснованных мер и планов достижения намеченных целей, в которых должны быть учтены научно-технический потенциал организации и ее производственно-сбытовые нужды [1]. Разработка стратегии обосновывается обширными исследованиями и фактическими данными. Необходим постоянный сбор и анализ огромного количества информации об отраслях народного хозяйства, рынке, конкуренции и т.п. Рассмотрим этапы разработки стратегии организации.
Стратегическое управление можно рассматривать как совокупность следующих пяти взаимосвязанных управленческих этапов:
-анализ среды;
-определение миссии и целей;
-выбор стратегии;
-выполнение стратегии;
-оценка и контроль выполнения.
На первом этапе происходит оценка действия всех факторов внешней и внутренней среды. Определяется позиция организации на рынке.
Далее стратегия, допустим на стадии внедрения, должна прежде всего обосновы¬вать выбор товара или услуги и доказывать наличие реальной потребности в нем. Выявляются стратегические задачи. После этого определяется масштаб производства или мероприятий по осуществлению услуг и рассматриваются все возможные варианты упрощения этого процесса, а также сниже¬ния трудоемкости. Далее стоит уделить внимание распределению ре¬сурсов и поиску гибких решений для сокращения их потребления (как трудовых, так и материальных). Система экономии ресурсов являет¬ся дополнительной гарантией в случае возникновения неожиданных препятствий. Руководству необходимо быть абсолютно уверенным в том, что финансовых ресурсов с запасом хватит на период, в течение которого затраты превысят получаемый доход. Основой успешного преодоле¬ния этапа внедрения может стать только строгий порядок.
Главный акцент в стратегии, например на стадии роста, должен быть сделан на существующий и потенциальный размер рынка одновременно с по¬иском возможного расширения круга покупателей. Конкурентная по¬зиция может быть оценена путем анализа возможностей дистрибьюторской сети, цен, качества, способности мгновенно реагировать на расширение рыночного потенциала, наличия или отсутствия торго¬вого знака [2]. Возможный стремительный рост всегда должен быть под¬креплен достаточным количеством ресурсов и наличности. В жизненном цикле товара или услуги стадия зрелости характеризуется постоянным объемом произ¬водства, поэтому при составлении стратегии основной аспект вни¬мания смещается от расширения доли рынка к усовершенствованию конкурентной позиции, маркетинговым исследованиям, работе по снижению издержек и установлению особых взаимоотношений с по¬ставщиками и потребителями. Распределение ресурсов должно под¬вергаться строгому контролю, возможно наличие внешнего финан¬сирования, а также перераспределение ресурсов в соответствии с от¬крывающимися новыми возможностями. Стратегия поведения на стадии сокращения продаж должна пре¬дусматривать максимальное удовлетворение нужд потребителей, по¬скольку эффективность производства на этом этапе оптимальна в си¬лу накопленного опыта. Конкурентная позиция поддерживается через особые отношения с покупателями, высокий уровень мониторинга и т.п.
Для определения стратегии необходимо формирование стратегического плана. Он представляет собой тщательную, систематическую подготовку к будущему, осуществляемую высшим руководством:
— выбор миссии и формирование целей (долгосрочные, среднесрочные, краткосрочные).
— разработка обеспечивающих планов (политика, стратегия, процедуры, правила, бюджеты) [3].
Процесс анализ и выбора стратегии, считается ядром стратегического управления. С помощью специальных приемов организация определяет, как она будет достигать своих целей, и реализовывать свою миссию. Определение стратегии для фирмы принципиально зависит от конкретной ситуации, в которой находится фирма. Однако существуют некоторые общие подходы к формулированию стратегии и некоторые общие рамки, в которые вписываются стратегии.
Выполнение стратегии является критическим процессом, так как именно он в случае успешного осуществления приводит организацию к достижению поставленных целей. Бывают случаи, когда предприятие не в состоянии осуществить выбранную стратегию. Это бывает либо потому, что неверно был проведен анализ и сделаны неверные выводы, либо потому, что произошли непредвиденные изменения во внешней среде. Однако часто стратегия не выполняется потому, что управление не может должным образом вовлечь имеющийся у фирмы потенциал для реализации стратегии. В особенности это относится к использованию трудового потенциала. В процессе реализации стратегий каждый уровень руководства решает свои определенные задачи и осуществляет закрепленные за ним функции.
Оценка и контроль выполнения стратегий является логически последним процессом, осуществляемого стратегического менеджмента. Данный процесс обеспечивает устойчивую обратную связь между тем, как идет процесс достижения целей, и собственно целями организации.
При контроле выполнения стратегий эти задачи приобретают вполне определенную специфику, обусловленную тем, что стратегический контроль направлен на выяснение того, в какой мере реализация стратегии приводит к достижению целей организации. Это принципиально отличает стратегический контроль от управленческого или оперативного контроля, так как его не интересует правильность выполнения стратегического плана, правильность осуществления стратегии или правильность выполнения отдельных работ, функций и операций, т.к. он сфокусирован на том, возможно ли в дальнейшем реализовывать принятые стратегии и приведет ли их реализация к достижению поставленных целей. Корректировка по результатам стратегического контроля может касаться как стратегий, так и целей организации.
Таким образом, стратегическое управление – это такое управление организацией, которое опирается на человеческий потенциал как на основу организации, ориентирует производство на запросы потребителей, осуществляет гибкое регулирование и своевременные изменения в организации, в соответствии с изменениями окружающей среды и позволяющее добиваться конкурентных преимуществ, что позволяет организации выживать и достигать своей цели в долгосрочной перспективе [3].
1.2 Факторы, влияющие на формирование и содержание базовых стратегий развития бизнеса
На основе миссии организации устанавливаются ее цели — это конкретное состояние отдельных характеристик организации, достижение которых является для неё желательным и на достижение которых направлена её деятельность.
Стратегический менеджмент предполагает реализацию следующих функций:
а) определение целей фирмы с учетом рыночной ситуации;
б) определение средств достижение этих целей;
в) сегментация, то есть разделение общей цели на подцели;
г) разработка соответствующих перспективных планов и программ [2].
Цели являются исходным фактором, влияющие на формирование и содержание базовых стратегий развития бизнеса организации. В зависимости от специфики отрасли, особенностей состояния среды, характера и содержания миссии в каждой организации устанавливаются свои собственные цели влияющие на ее стратегии, особенные, как по подбору параметров организации, желательное состояние которых выступает в виде целей организации, желательное состояние которых наступает в виде целей организации, так и по количественной оценке этих параметров. Существует четыре сферы, в которых организации устанавливают свои цели:
— доходы организации;
— работа с клиентами;
— потребности и благосостояние сотрудников;
— социальная ответственность.
Наиболее распространенными факторами, влияющими на формирование и содержание базовых стратегий развития бизнеса являются следующие:
— прибыльность, отражаемая в показателях типа величины прибыли, дохода на акцию и т.д.;
— положение на рынке, описываемое такими показателями, как доля рынка, объём продаж, доля рынка относительно конкурента, доля отдельных продуктов и т.д.;
— производительность, выражающаяся в издержках на единицу продукции, материалоёмкости, в отдаче с единицы производственных мощностей, объёме производимой продукции в единицу времени и т.п.;
— финансовые ресурсы, описываемые показателями, характеризующими структуру капитала, движение денег в организации, величиной оборотного капитала и т.п.;
— мощности организации, выражаемые в целевых показателях касающихся размеров используемых мощностей, количества единиц техники и т.д.;
— разработка, производство продукта и обновление технологии;
— работа с покупателями, выражаемая в таких показателях, как скорость обслуживания клиентов, число жалоб со стороны покупателей и т.п.
— оказание помощи обществу, описываемое такими показателями, как объём благотворительности, сроки проведения благотворительных акции и т.п.
Все вышеперечисленные факторы, обуславливают важность и необходимость формирования целей организации, ведь без них управление становится вообще невозможным. Цель придает осмысленность любым действиям. Общая логическая цепь формирования, содержания и осуществления стратегий такова: миссия — цели — планы — задания — функции – итог (контроль за исполнением).
Правильно сформулированные стратегии должны удовлетворять следующим требованиям:
— конкретность — означает, что при определении стратеги необходима точность отражения её содержания, объёма и времени.
— измеримость — означает, что стратегия должна быть представлена количественно или каким-либо другим способом для оценки степени её достижения;
— достижимость — означает, что стратегии должны быть реальными, не выходящими за рамки возможностей исполнителей и организации в целом;
— согласованность — означает, что стратегии следует рассматривать не изолированно от миссии и целей, а во взаимосвязи;
— приемлемость — означает, что необходимо учитывать потребности, желания, традиции, сложившееся в обществе ценности;
— гибкость — означает необходимость внесения корректировки в стратегии организации по мере происходящих в среде изменений [4].
На стратегический выбор, осуществляемый руководителями влияют еще факторы:
1) Риск. Какой уровень риска руководство считает приемлемым? Риск является фактом жизни организации, но высокая степень риска может разрушить организации.
2) Знание прошлых стратегий. Часто сознательно или бессознательно руководство находится прошлых стратегических альтернатив, выбранных организацией.
3) Реакция на владельца. Весьма часто владельцы акций ограничивают гибкость руководства при выборе конкретной стратегической альтернативы.
4) Фактор времени. Фактор времени при принятии решения может способствовать успеху или неудаче организации. Реализация даже хорошей идеи в неудачный момент может привести к развалу организации [4].
Развитие деятельности организации носит многогранный и разнообразный характер и выразить её через какую-либо одну стратегию порой просто невозможно. Состав формируемых стратегий, а так же их количественные характеристики будут определятся сложившейся ситуацией и зависят от специфики отрасли, особенностей среды, миссии.
Формируемые стратегии также сильно зависят от состояния среды. Руководство должно стремиться предвидеть то, в каком состоянии окажется среда, и устанавливать стратегии в соответствии с этими предвидениями. Вот почему очень важно выявлять тренды, характерные для процессов развития экономики, социальной и политической сферы, науки и техники. Далее выбирается определённый инструментарий количественного расчета величины достигаемых целей для выполнения данной стратегии. Важное значение имеет система критериев, которыми пользуются при определении стратегий организации. Решение по ним всегда зависит от тех ресурсов, которыми обладает организация, причем как по долгосрочным стратегиям, так и по краткосрочным. Далее для того, чтобы выполнение стратегий внутри организации обрело свою логическую завершенность и стало реально действующим инструментом в выполнении целей организации, необходимо довести запланированные стратегии развития до уровня каждого работника. В этом случае достигается одно из самых важных условий успешной деятельности организации: каждый работник как бы включается через свои персональные цели в процесс достижения конечной стратегии организации.
В любом случае установленные стратегии должны иметь статус закона для организации, для всех её подразделений и для всех её членов.
Методическим фактором основой стратегического подхода является определение главной цели и её дифференциация по видам и процессам деятельности, а также по элементам структуры системы.
В заключении отметим, что главным моментом в рассматриваемом вопросе является то, что стратегические цели организации отражают генеральную линию развития предприятия. Они призваны, с учетом условий окружения и достигнутого потенциала, матери¬ализовать принципы и намерения, которые заложены в философии, предпри¬нимательской политике и стратегическом облике (миссии) предприятия. По предмету они находят отражение в совокупности планируемых продуктово-рыночных комбинаций и показателях, характеризующих желаемое развитие предприятия и необходимых для этого ресурсов. Стратегическая цель развития бизнеса, в конечном счете, ориентирована на решение той или иной проблемы, или задачи, связанной с рынком, или с принципиальным вопросом выживаемости предприятия.
1.3 Классификация стратегий по правилам и процедурам разработок
Все многообразие стратегий, которые коммерческие и некоммерческие организации демонстрируют в реальной жизни, являются различными модификациями нескольких базовых стратегий, каждая из них эффективна при определенных условиях и состоянии внутренней и внешней среды, поэтому важно рассматривать причины, почему организация выбирает ту, а не другую стратегию.
Первую группу базисных стратегий составляют так называемые стратегии концентрированного роста. Сюда попадают те стратегии, которые связаны с изменением продукта и (или) рынка и не затрагивают три других элемента. В случае следования этим стратегиям фирма пытается улучшить свой продукт или начать производить новый, не меняя при этом отрасли. Что касается рынка, то фирма ведет поиск возможностей улучшения своего положения на существующем рынке либо же перехода на новый рынок.
Конкретными типами стратегий первой группы являются следующие:
— стратегия усиления позиции на рынке, при которой фирма делает все, чтобы с данным продуктом на данном рынке завоевать лучшие позиции. Для реализации этой стратегии требуется большие маркетинговые усилия. Реализация этой стратегии допускает также осуществление так называемой «горизонтальной интеграции”, при которой фирма пытается установить контроль над своими конкурентами;
— стратегия развития рынка, заключающаяся в поиске новых рынков для уже производимого продукта;
— стратегия развития продукта, предполагающая решение задачи роста за счет производства нового продукта, предполагает реализовывать на уже освоенном фирмой рынке [5].
Вторую группу базовых стратегий составляют такие стратегии бизнеса, которые предполагают расширение фирмы путем добавления новых структур. Эти стратегии называются стратегиями интегрированного роста. Обычно фирма может прибегать к осуществлению таких стратегий, если она находится в сильном бизнесе, не может осуществлять стратегии концентрированного роста и в то же время интегрированный рост не противоречит ее росту, как путем приобретения собственности, так и путем расширения изнутри. При этом в обоих случаях происходит изменение положения фирмы внутри отрасли.
Выделяются два основных типа стратегий интегрированного роста:
— стратегия обратной вертикальной интеграции, направленная на рост фирмы за счет приобретения либо же усиления контроля над поставщиками, а также за счет создания дочерних структур, осуществляющих снабжение. Реализация стратегии обратной вертикальной интеграции может дать фирме благоприятные результаты, связанные с уменьшением зависимости от колебания цен на комплектующие и запросов поставщиков. При этом поставки, как центр расходов для фирмы, могут превратиться в случае обратной вертикальной интеграции в центр доходов;
— стратегия вперед идущей вертикальной интеграции, выражающаяся в росте фирмы за счет приобретения либо же усиления контроля над структурами, находящимися между фирмой и конечным потребителем, т.е. над системами распределения и продажи. Данный тип интеграции выгоден в тех случаях, когда посреднические услуги очень расширяются или когда фирма не может найти посредников с качественным уровнем работы.
Третьей группой базовых стратегий развития бизнеса являются стратегии диверсифицированного роста. Эти стратегии реализуются в том случае, если фирмы дальше не могут развиваться на данном рынке с данным продуктом в рамках данной отрасли. Стратегиями данного типа являются следующие:
— стратегия центрированной диверсификации, базирующаяся на поиске и использовании заключенных в существующем бизнесе дополнительных возможностей для производства новых продуктов. При этом существующее производство остается в центре бизнеса, а новое возникает, исходя из тех возможностей, которые заключены в освоенном рынке, используемой технологии либо же в других сильных сторонах функционирования фирмы.
— стратегия горизонтальной диверсификации, предполагающая поиск возможностей роста на существующем рынке за счет новой продукции, требующей новой технологии, отличной от используемой. При данной стратегии фирма должна ориентироваться на производство таких технологически не связанных продуктов, которые бы использовали уже имеющиеся возможности фирмы, например в области поставок. Так как новый продукт должен быть ориентирован на потребителя основного продукта, то по своим качествам он должен быть сопутствующим уже производимому продукту. Важным условием реализации данной стратегии является предварительная оценка фирмой собственной компетентности в производстве нового продукта [5].
— стратегия конгломеративной диверсификации, состоящая в том, что фирма расширяется за счет производства технологически не связанных с уже производимыми новыми продуктами, которые реализуются на новых рынках. Это одна из самых сложных для реализации стратегий развития, так как ее успешное осуществление зависит от многих факторов, в частности от компетентности имеющегося персонала, и в особенности менеджеров, сезонности в жизни рынка, наличия необходимых сумм денег и т.п.
Четвертым типом базовых стратегий развития бизнеса являются стратегии сокращения. Данные стратегии реализуются тогда, когда фирма нуждается в перегруппировке сил после длительного периода роста или в связи с необходимостью повышения эффективности, когда наблюдаются спады и кардинальные изменения в экономике, такие, как, например, структурная перестройка и т.п. В этих случаях фирмы прибегают к использованию стратегий целенаправленного и спланированного сокращения. Реализация данных стратегий зачастую проходит не безболезненно для фирмы. Однако необходимо четко осознавать, что это такие же стратегии развития фирмы, как и рассмотренные стратегии роста, и при определенных обстоятельствах их невозможно избежать. Более того, в определенных обстоятельствах это единственно возможные стратегии обновления бизнеса, так как в подавляющем большинстве случаев обновление и всеобщее ускорение — взаимоисключающие процессы развития бизнеса.
Выделяются четыре типа стратегий целенаправленного сокращения бизнеса:
— стратегия ликвидации, представляющая собой предельный случай стратегии сокращения и осуществляющаяся тогда, когда фирма не может вести дальнейший бизнес;
— стратегия «сбора урожая», предполагающая отказ от долгосрочного взгляда на бизнес в пользу максимального получения доходов в краткосрочной перспективе. Эта стратегия применяется по отношению к бесперспективному бизнесу, который не может быть прибыльно продан, но может принести доходы во время «сбора урожая». Данная стратегия предполагает сокращение затрат на закупки, на рабочую силу и максимальное получение дохода от распродажи имеющегося продукта и продолжающего сокращаться производства. Стратегия «сбора урожая» рассчитана на то, чтобы при постепенном сокращении данного бизнеса до нуля добиться за период сокращения получения максимального совокупного дохода;
— стратегия сокращения, заключающаяся в том, что фирма закрывает или продает одно из своих подразделений или бизнесов для того, чтобы осуществить долгосрочное изменение границ ведения бизнеса. Часто эта стратегия реализуется диверсифицированными фирмами тогда, когда одно из производств плохо сочетается с другими. Реализуется данная стратегия и тогда, когда нужно получить средства для развития более перспективных, либо же начала новых, более соответствующих долгосрочным целям фирмы бизнесов;
— стратегия сокращения расходов, основной идеей которой является поиск возможностей уменьшения издержек и проведение соответствующих мероприятий по сокращению затрат. Данная стратегия обладает определенными отличительными особенностями, которые состоят в том, что она больше ориентирована на устранение достаточно небольших источников затрат, а также в том, что ее реализация носит характер временных или краткосрочных мер. Реализация данной стратегии связана со снижением производственных затрат, повышением производительности, сокращением найма и даже увольнением персонала, прекращением производства прибыльных товаров и закрытием прибыльных мощностей.
В практике организация может одновременно реализовывать несколько стратегий. Особенно это распространено у многоотраслевых компаний. Может производиться организацией и определенная последовательность в реализации стратегий. По поводу первого и второго случаев говорят, что организация осуществляет комбинированную стратегию. В любом случае базовые стратегии служат вариантами общей стратегии организации, наполняясь в процессе доводки конкретным содержанием.
Список литературы
1. Маркова В.Д., Кузнецова С.А. Стратегический менеджмент: Курс лекций. — М.: ИНФРА-М; Новосибирск: Сиб. соглаше¬ние, 2000. — 288 с.
2. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоура Ф. «Основы менеджмента»: Пер. с англ. –М.: Дело, 1998
3. Дзарасов С.С. «Каждому – об управлении». –М.: Мысль,1986
4. Круглов М.И. « Стратегическое управление компанией». Учебник для ВУЗов. –М.: Русская деловая литература, 1998.
5. Виханский О.С. Стратегическое управление: Учебник. — 2-е изд., перераб. и доп. — М.: Гардарики, 1999. — 296 с.
6. Кричевский Р.Л. «Если Вы — руководитель…», М-96
7. Томпсон А.А., Стрикленд А.Дж. Стратегический менеджмент. Искусство разработки и реализации стратегии: Учебник/Пер, с англ, под ред. Л.Г. Зайцева, М.И. Соколовой. — М.: Банки и биржи: ЮНИТИ, 1998. — 576 с.
8. Виссема X. Стратегический менеджмент и предприниматель¬ство: возможности для будущего процветания/Пер, с англ. — М.: Финпресс, 2000. — 272 с
9. Виханский О.С. Стратегическое управление: Учебник. — 2-е изд., перераб. и доп. — М.: Гардарики, 1999. — 296 с.
10. Зайцев Л.Г., Соколова М.И. Стратегический менеджмент: Учебник. — М.: Юристъ, 2002. — 336 с
11. Зайцев О.А., Радугин А.А. «Основы менеджмента»: Учебное пособие для вузов/Науч. Редактор А.А. Радугин. – М.: Центр, 1998
12. Люкшинов А.Н. Стратегический менеджмент: Учеб. пособие. – М.:ЮНИТИ-ДАНА, 2000. – 375 с.
13. Ковалев В.В. Введение в финансовый менеджмент. М.:Финансы и статистика, 2003 – 768 с.
14. Уткин Э.А. Финансовый менеджмент: Учебник. – М., 1998
15. Баканов М.И., Шеремет А.Д. теория экономического анализа: Учебник – 4-е изд. Доп. И перераб. – М.: Финансы и статистика, 2005 – 536 с.
16. Герчикова И.Н. Менеджмент: Учебник. – 3-е изд., перераб. и доп. – М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2005 – 511 с.