Управление персоналом
1. Основные понятия управления персоналом.
Персонал организации – это все работники любой организации, в том числе контрактники рынка. Они включают производственный, управленческий персонал(кадры управления – руководители и специалисты – менеджеры), субъекты рынка.
Изменения, происходящие в современном производстве и связанные с резким повышением значимости человеческого фактора, выдвинули управление персоналом на первый план управленческой деятельности, стимулировали бурное развитие научных исследований в этой области. Результатом усложнения и обогащения деятельности по управлению персоналом и ее изучения явились разнообразные трактовки управления персоналом в современной литературе. Все определения управления персоналом можно объединить в несколько групп:
1. Мотивационные определения.
Управление персоналом – это непрерывный процесс, направленный на целевое изменение мотиваций людей, чтобы добиться от них максимальной отдачи, а следовательно, высоких конечных результатов.
В этом определении выделена важнейшая, стержневая функция управления персоналом.
2.Дескриптивные (описательные) дефиниции.
Управление персоналом – это самостоятельный вид специалистов – менеджеров, главной целью которых является повышение производственной, творческой отдачи и активности персонала; ориентация на сокращение доли и численности производственных и управленческих работников; разработка и реализация политики подбора и расстановки персонала; выработка правил приема и увольнение персонала; решение вопросов, связанных с обучением и повышением квалификации персонала.
В данном определении раскрываются цель и ряд важнейших функций управления персоналом. Его важнейшим достоинством является конкретность в раскрытии содержания деятельности по управлению кадрами.
Однако это определение, как, впрочем, и другие дескриптивные дефиниции, имеет по меньшей мере два существенных недостатка:
• Оно слабо отражает сущность и специфику управления персоналом;
• Перечисляет не все его важнейшие функции.
3.Теологические определения.
Управление персоналом – это комплекс управленческих (организационных, экономических, правовых) мероприятий, обеспечивающих соответствие количественных и качественных характеристик персонала и направленности его трудового поведения целям и задачам предприятия.
Теологические дефиниции, не претендуя на содержательную полноту, вместе с тем отмечают важнейшее качество управления персоналом в системе предприятия – его функциональную направленность.
4.Дескриптивно – теологические дефиниции.
Управление персоналом – является сферой деятельности, характерной для всех организаций, и ее главная задача состоит в обеспечении организации персоналом и целенаправленном использовании персоналом.
Учитывая важность целевых определений управления персоналом для выяснения его обобщающих, сущностных характеристик, представляется необходимым уточнить, какие цели преследует управленческая деятельность.
Таким образом, управление персоналом преследует такие цели, как:
1.помощь фирме в достижении общих целей;
2.эффективное использование мастера и возможностей работника;
3.обеспечение фирмы высококвалифицированными и заинтересованными служащими.
4.стремление к наиболее полному удовлетворению служащих свое работой, к их наиболее полному самовыражению;
5.развитие и поддержание на высоком уровне качества жизни, которое делает желанной работу в этой фирме;
6.связь со всеми служащими;
7.помощь в сохранении хорошего морального климата;
8.управление движением к взаимной выгоде индивидов, групп предприятий, общества.
Цели управления персоналом будут достигнуты лишь в том случае, если высшие менеджеры станут рассматривать человеческие ресурсы фирмы как ключ к ее эффективности. Чтобы добиться этого, управление должно обеспечить развитие профессиональных кадров в качестве существенного условия, выполнение которого невозможно без тщательного планирования, кропотливой работы и оценки.
Для обеспечения условий конкурентоспособности и долгосрочного развития организации в крупных фирмах постепенно стала складываться система управления персоналом, которая включает следующие подсистемы:
• анализа рабочих процессов и их планирования;
• планирования использования людских ресурсов;
• набора, отбора и ориентации работников;
• оценки выполнения, практического обучения и повышения квалификации;
• компенсаций и пособий;
• безопасности и здоровья;
• трудовых отношений;
• дисциплины, контроля, оценки действий персонала;
• расписания (графика) работы;
• качества жизни (условий труда).
В управлении персоналом существует три особенности:
1. Управление персоналом является деятельно – ориентированным.
Эффективное управление персоналом направлено скорее на практические действия, чем на различного рода канцелярские процедуры или правила. Конечно, здесь используются правила и записи, но выделяются все же действия. Особое ударение делается на решении служебных проблем в целях выполнения поставленных фирмой задач благодаря поддержке персонала, каждого отдельного работника, совершенствованию условий труда и их удовлетворению.
2.Управление персоналом является индивидуально – ориентированным.
Каждый служащий рассматривается как личность и предлагаются услуги и программы, устремление к индивидуальным потребностям.
3.Управление персоналом ориентированно на будущее.
Оно должно обеспечить предприятие компетентными и заинтересованными в результате своего труда служащими. Таким образом, в долговременных стратегиях предприятий следует обязательно учитывать человеческий фактор.
Управление персоналом призвано служить гарантией процветания фирмы. Организационная эффективность или ее недостаток описываются в таких терминах, как выполнении, удовлетворенность работника, длительное отсутствие или непосещение (прогул), текучесть (рабочей силы), количество острых конфликтов, количество жалоб, а также несчастных случаев и др. Чтобы фирма эффективно работала, важно учитывать каждый из указанных компонентов; по каждому из них должна достигаться определенная цель.
Менеджеры, успешно ведущие дело, осознают, что человеческие ресурсы заслуживают внимания, поскольку они важный фактор принятия стратегических управленческих решений, определяющих будущее фирмы. Чтобы фирма эффективно работала, требуются три решающих элемента:
• задача и стратегия (ее выполнения);
• организационная структура;
• управление персоналом.
Однако важно помнить, что именно люди делают работу, подают идеи и позволяют фирме жить. Даже наиболее капиталоемкие, хорошо сконструированные организации требуют определенного персонала, приводящего их в движение.
Люди ограничивают или увеличивают силу и слабость фирмы. Текущие изменения в окружающей обстановке часто связанны с изменениями в сфере людских ресурсов, т.е. переменами в соглашениях, образовании, отношении служащих к своей работе. Функция управления персоналом состоит в том, чтобы принимать меры в связи с этими изменениями, соответственно отвечать и реагировать на них.
Делегирование обязанностей управления персоналом постоянно изменяется. В большинстве организаций деятельностью по управлению персоналом занимаются две группы: специалисты и менеджеры – практики. Менеджеры – практики (заведующие, руководители отделов, вице – президенты) включены в эту деятельность постольку, поскольку они ответственны за эффективное использование всех ресурсов, находящихся в их распоряжении. Человеческие ресурсы – весьма специфический вид ресурсов, и если они используются неправильно, то их эффективность падает быстрее, чем других видов ресурсов. И наоборот, вложение в ресурсы этого рода на любом предприятии (кроме наиболее капиталоемких) дает больший эффект, чем таких ресурсов, как деньги, материалы и оборудование.
Поэтому менеджеры – практики обязаны уделять много времени управлению людьми. Они персонально ответственны за состояние оборудования и выпуск продукции, а также следят за оборудованием, качеством, своевременном выполнении работ и профессиональным соответствием служащих. Исследования показывают, что большая часть рабочего дня менеджера – практика расходуется на незапланированные и запланированные встречи, телефонные переговоры и решение проблем, которые непосредственно воздействуют на людей. Поддерживая постоянные контакты со многими людьми, они пытаются решить проблемы, чтобы предотвратить будущие трудности.
Небольшие организации обычно имеют структур управления персоналом, поэтому менеджеры – практики выполняют такие обязанности, как составление графиков, отбор кадров, установление вознаграждений. По мере того как фирма растет и расширяется, работа менеджера – практика разделяется, а часть ее обособляется. Управление персоналом и является такой обособленной функцией. Специалисты нанимаются в фирмы с числом служащих от 100 человек, а спектр управления персоналом обычно образуется, когда число работников достигает 200 – 500 человек (в зависимости от деятельности предприятия).
2. Составные части стратегии управления персоналом.
Система управления персоналом предприятия функционирует в определенных условиях. На нее оказывают влияние конъюнктура рынка труда, государственное регулирование, качество жизни людей, демографическая ситуация, образовательный уровень населения, его культура и прочие социальные процессы. В зависимости от характера воздействия этих факторов задается направление функционирования системы управления персоналом предприятия. Оно устанавливается с помощью стратегии и политики управления персоналом.
Стратегия управления персоналом – главный ключ к успеху. Стратегия деятельности предприятия в области управления персоналом показывает, к чему стремится предприятие в дальней перспективе.
Под управленческой стратегией понимается общая концепция того, как достигаются главные цели организации, решаются стоящие перед ней проблемы и распределяются необходимые для этого ограниченные ресурсы.
Любая стратегия должна быть внутренне целостной, совместимой со средой, сбалансированной по ресурсам, реальной, в меру рискованной и органически сочетать долгосрочные и краткосрочные цели.
На практике стратегия представляет собой систему управленческих и организационных решений, направленных на реализацию миссий, целей и задач фирмы или связанных с ее развитием или преобразованием, и включает в себя несколько элементов:
• система целей;
• приоритеты;
• правила.
В систему целей входят миссия, общеорганизационные и специфические цели.
Приоритеты, или ведущие принципы распределения ресурсов можно, например, в первую очередь направлять на решение наиболее важных и насущных для организации проблем; выделять пропорционально потребностям, а в идеале – в полном соответствии с ними; предоставлять всем подразделениям поровну, если те близки по размерам и занимаются сходными видами деятельности. Первый подход в большей степени целесообразен в переломные моменты деятельности организации, когда силы нужно концентрировать на решающих направлениях, второй и третий – в период спокойного развития.
Последним элементом стратегии являются правила осуществления управленческих действий, в том числе работы с кадрами. Для выработки стратегий необходима совместная работа многих людей, поэтому в крупных западных фирмах для этой цели часто создаются специальные группы в 10 – 15 человек, состоящие из руководителей основных подразделений и специалистов высшей квалификации, представителей коллектива, внешних консультантов. Их усилиями разрабатываются ключевые принципы стратегии, ее альтернативные модели и сценарии событий.
В ходе формировании стратегии нельзя предвидеть все. В любой момент как внутри организации, так вне ее возможно проявление новых обстоятельств, которые в концепцию стратегии не укладываются.
Чтобы не менять в связи с этим стратегию как таковую, организация может ставить и реализовывать стратегические задачи, при необходимости ее дополняющие и совершенствующие.
Составляющими стратегии управления персоналом являются:
• отбор персонала, включающий планирование потоков рабочей силы;
• оценка квалификации;
• вознаграждение или, в более широком смысле, возмещение затрат труда в виде заработной платы, участие в прибылях, продажи акций и т.д.
• развитие персонала.
Внешняя окружающая среда
Профсоюзы,
Законодательство,
Рынок труда.
Организационное выбор цели стратегия
окружение персонал — стратегии развитие фирмы
положение фирмы;
прошлый опыт;
ценности руководителей;
наличные ресурсы.
Рис.1 Модель стратегического управления организацией.
Основными составляющими модели являются:
• вклад работников, т.е. ожидаемое поведение индивидов с точки зрения получения общей прибыли деятельности организации;
• структура занятости служащих, т.е. распределение компетенции сотрудников, квалификационный состав работающих, соотношение категорий работающих, количество уровней управления;
• компетенция работающих (требуемый от работников организаций общий уровень квалификации);
• прием на работу с учетом уровня соответствия работников целям и задачам организации, степени их привязанности (преданности фирмы).
3. Стратегии управления персоналом.
В последнее время отношение к работе с персоналом сильно изменилось под влиянием развития предприятий, интернационализации их деятельности, возникновение новых условий на рынке труда, сдвигов в трудовых отношениях в сторону социальных ценностей и производственной этики, разработки более четкого трудового законодательства, усложнения выполняемой работы и установления более высоких требований к квалификации работника. В работе с кадрами стал преобладать предпринимательско – рыночный подход. В его основе лежит интеграция кадровых, экономических и экологических целеустановок.
Возникла необходимость превратить управление персоналом в целостную систему на основе соответствующей стратегии, в которой различные меры работы с кадрами сопряжены по содержанию и времени.
Стратегия управления персоналом в организации призвана связать между собой многочисленные аспекты управления персоналом, чтобы лучше стимулировать и оптимизировать их влияния на работников, особенно на их трудовые качества и квалификацию и создать тем самым единую, соответствующую конкретной целевой группе комбинацию элементов политики управления персоналом. Как только хотя бы один элемент (например, подбор персонала или система оплаты труда) окажется неудачным, следует ожидать неудачи и в использовании остальных инструментов. Таким образом, изолированное, несогласованное использование экономических инструментов управление персоналом может повлечь за собой нежелательные последствия. Иными словами, принципы взаимосвязи отдельных элементов в их «системной» комбинации основывается прежде всего на том, что применение конкретных элементов воспринимается работниками как элемент единой системы управления персоналом данной организации.
В отношении некоторых черт стратегии управления персоналом царит единодушие: стратегии управления персоналом, во – первых, носят долгосрочный характер, что не в последнюю очередь объясняется их нацеленностью на разработку и изменение психологических установок, мотивации, квалификации и структуры трудового коллектива, причем такие изменения происходят, как правило, только через длительное время; во-вторых, они выводятся из большого коллектива факторов и связаны со стратегией фирмы в целом.
Предприятие, которое хочет процветать, должно строить свою стратегию управления персоналом:
1. Обеспечить оптимальное использование способностей и знаний персонала, который составляет ценный капитал и обуславливает использование всех других ресурсов предприятия.
2. Обеспечить хорошую интеграцию персонала в предприятии, его приверженность целям общества и его желание в меру своих средств и ответственности способствовать их осуществлению.
3. Принять стиль руководства, сообразующийся с современными принципами управления персоналом, поощряя у руководящих работников отношение соучастия, дух спаянности и развивая личную инициативу у всех работающих.
4. Заботиться о создании имиджа предприятия.
5. Важно поддерживать хорошие отношения с политическим, социальным и экономическим окружением, с тем, чтобы постоянно улучшать отношение общества к предприятию.
Хорошо разработанный стратегический план дает возможность службе управления персоналом лучше подготовиться к изменениям во внутренней и внешней обстановке. Табл. 1 дает некоторые примеры форм кадровой деятельности с учетом внешних и внутрипроизводственных условий, крайне важных для достижения хороших конечных результатов в деятельности предприятия.
Тип стратегии
1
1.Предпринимательская стратегия.
Принимают проекты с высокой степенью финансового риска, минимальным количеством действий. Ресурсы удовлетворения всех требований заказчика. В центре внимания – быстрое осуществление ближайших мер, даже без соответствующей проработки.
2. Степень динамического роста.
Степень риска меньшая. Постоянное сопоставление текущих целей и создание фундамента для будущего. Политика фирмы и процедуры фиксируются письменно, поскольку они здесь необходимы и для более строгого контроля и как основа дальнейшего развития фирмы.
3.Стратегия прибыльности.
В центре внимания – сохранение существующего уровня прибылей.
Усилия, требующие финансовых затрат, скромные, возможно даже прекращение найма.
Управленческая система хорошо развита, действует обширная система различного рода процедурных правил.
Требуемые характеристики
2
Работники должны быть новаторами, инициативными, контактными, с долговременной ориентацией, готовые рисковать, не боящиеся ответственности. Важно, чтобы ведущие сотрудники не менялись.
Служащие должны быть организационно закреплены, обладать гибкостью в изменяющихся условиях, быть проблемно – ориентированными и работать в тесном сотрудничестве с другими.
Внимание на критерии количества и эффективности: сроки – кратковременные; результаты – при относительно низком уровне риска и минимальном уровне организационной закрепленности. Практика управления персоналом
3
а) Отбор и расстановка кадров; поиск людей, способных идти на риск и доводить дело до конца.
б) Вознаграждения: на конкурентной основе, беспристрастные, по возможности, удовлетворяющие вкусам работников.
в) Оценка: основывается на результатах, не слишком жесткая.
г) Развитие личности – неформальное, ориентированное на наставника.
д) Планирование перемещений: в центре – интерес служащих. Подбор рабочего места, соответствующего интересам работника.
а) Отбор и расстановка кадров: поиск гибких и верных людей, способных рисковать.
б) Вознаграждения: справедливые и беспристрастные.
в) Оценка: основывается на четко ограниченных критериях.
г) Развитие личности: акцент на качественном росте уровня и области деятельности.
д) Планирование перемещений:
учитываются реальные сегодняшние возможности и разнообразные формы служебного проживания.
а) Отбор и расстановка кадров; чрезвычайно жестки.
б) Вознаграждения: основываются на заслугах, старшинстве и внутрифирменных представлениях о справедливости.
в) Оценка: узкая, ориентирована на результат, тщательно продуманная.
г) Развитие личности: акцент на компетентность в области
поставленных задач, эксперты –
в узкой области.
1
4.Ликвидационная стратегия.
Продажа активов, устранение возможностей убытков, в будущем сокращение работающих – насколько это возможно. Почти или вовсе не уделяется внимание попыткам спасти предприятие, поскольку ожидается дальнейшее падение прибылей.
5.Стратегия круговорота (циклическая).
Основанное – спасти предприятие. Меры по сокращению затрат и персонала осуществляются с целью выжить в ближайшее время и обрести стабильность на длительную перспективу. Моральное состояние персонала – довольно угнетенное.
2
Требуются служащие на короткое время, узкой ориентации, без большой приверженности фирме. Особой потребности в кадрах нет, потребности в наборе – тоже.
Служащие должны быть гибкими в условиях изменений, ориентироваться на большие цели и дальние перспективы. 3
а) Набор служащих – маловероятен из–за сокращения штатов.
б) Оплата: основана на заслугах, медленно растущая, без дополнительных стимулов.
в) Оценка: строгая, формальная, основана на управленческих критериях.
г) Развитие, обучение: ограничены, основаны на служебной необходимости.
д) Продвижения: те, кто имеют требуемые навыки, имеют возможность продвижения.
а) Требуются разносторонне развитые работники.
б) Оплата – система стимулов и проверки заслуг.
в) Оценка – по результату.
г) Обучение – большие возможности. Но тщательный отбор претендентов.
д) Продвижение – разнообразные формы.
Таблица 1
Как показывает материал, приведенный в табл. 1 основной акцент ставится на комплексное, системное решение проблем управления персоналом.
Реализация кадровой стратегии в определенный период предполагает обеспечение наличие работников с компетенцией, точно соответствующей требованиям рабочих мест. Поэтому согласно современной концепции управления персоналом предприятия существуют следующие типы стратегий.
1.Активная стратегия управления персоналом – направление на изменение активов человеческого капитала в меньшей степени за счет средств предприятия.
2.Активно – пассивная стратегия управления персоналом – нацеливает на изменение активов человеческого капитала в меньшей степени за счет средств предприятия и большей – за счет других источников инвестиций.
3.Пассивная стратегия управления персоналом – не способствует изменению активов человеческого капитала за счет своих средств.
В результате реализации той или иной стратегии управления персоналом к враждебным способностям работников прибавляются приобретенные знания, и человеческий капитал превращается в трудовой.