1. Руководитель – подчиненный
Стиль руководства – способ общения руководителей с подчиненными, характер отношений с подчиненными в процессе исполнения служебных обязанностей.
Существуют несколько классификаций стиля руководства. Первая и наиболее известная выделяет: авторитарный, либеральный и демократический стили.
Для неизменной среды был наиболее характерен авторитарный стиль.
Авторитарный стиль связан с чрезмерным преувеличением роли руководителя. Характеризуется централизацией власти, приверженностью к единоналичию. Руководитель обычно сам решает все вопросы, не учитывает мнение других. Для этого стиля руководства характерна чрезмерная требовательность к подчиненным, которая ограничивает их инициативу и самостоятельность. Руководство осуществляется не методами разъяснения и убеждения, а методами принуждения.
Авторитарный руководитель относится к подчиненным на основе «теории X», согласно которой:
1. Люди изначально не любят трудиться и при любой возможности избегают работы.
2. У людей нет честолюбия, и они стараются избавится от ответственности, предпочитая чтобы ими руководили.
3. Больше всего люди хотят защищенности.
4. Чтобы заставить людей трудиться, необходимо использовать принуждение, контроль угрозу наказания
2. Предприниматель – менеджер
В неизменной среде профессиональные менеджеры отсутствовали, а руководителем предприятия практически всегда был один человек – собственник. Предпосылки выделения профессиональных управляющих в самостоятельную социальную прослойку возникли очень давно. Однако сильная власть собственников блокировала все попытки управляющих вести самостоятельную независимую хозяйственную политику. Однако в начале ХХ века стали складываться новые отношения на рынке: капиталистическое производство реально вступило в конкуренцию за деньги своих заказчиков (клиентов, потребителей).
Разрушительный кризис в начале 30-х годов во многих странах показал, что наступило новое время: конкуренция есть факт – заказчик купит лишь то, что отвечает его потребностям. Но чтобы удовлетворить пожелания заказчиков, мало объявить о маркетинге как важной новой функции делового предприятия. Надо по-новому организовать всю работу на предприятии, повысить производительность труда. Для этого были необходимы только квалифицированные управляющие. Поэтому возникла потребность передачи права на управление собственностью предприятия (его имущественного комплекса) профессиональному управляющему (менеджеру). Поскольку масштаб экономической деятельности требовал объединения экономических ресурсов многих предприятий начался и объективный процесс смены одного частного собственника на собственника коллективного (корпоративного). Соответственно, произошло и изменение способа управления созданным предприятием (корпорацией) с переходом на двухуровневую систему управления собственником и менеджером одновременно, но с разделением функций.
Изменение экономического использования собственности произошло в 30-х годах 20-го века в результате так называемой «революции» менеджеров. Суть этой революции заключалась в изменениях по отношению к собственности. Менеджеры получили определенную самостоятельность в сфере административно-хозяйственного управления. Но, естественно, они не получили никакой власти по отношению к собственникам капитала.
3. Централизация – децентрализация
В иерархической организации возможны два направления распределения полномочий: централизация и децентрализация.
Централизация управления – сосредоточение управления в одном центре, в одних руках, в одном месте; создание иерархической структуры управления, в которой преобладают вертикальные связи, при этом верхние уровни обладают определяющими полномочиями в принятии решений, а сами эти решения строго обязательны для нижних уровней.
Децентрализация – передача функций управления от центральных органов власти местным органам, расширение круга полномочий нижестоящих органов управления за счет вышестоящих.
Но по мере расширения номенклатуры продукции, проявления активности в новых областях бизнеса, выхода на международные рынки такие фирмы, как «Дженерал Моторс», «Дюпон», «Сирс» и «Стандарт Ойл оф Нью-Джерси» осознали главный недостаток централизованных структур — количество и сложность решений, которые они должны принимать, превышает их возможности. Руководство этих фирм пришло к выводу, что для обеспечения дальнейшего роста и развития организации, а также эффективности решений, принимаемых по ключевым вопросам, необходимо делегировать некоторые важные полномочия нижестоящим иерархическим уровням управления. Таким образом, эти организации стали переходить к децентрализованной структуре управления, при которой за высшим руководством остается решение вопросов долгосрочного планирования, распределения ресурсов фирмы по отделениям, координации и оценки деятельности отделений. Руководителям отделений было делегировано право принимать решения в области, непосредственно связанных с продукцией и услугами, за которые они отвечают.
4. Управление персоналом
В начале XX века были распространены аналитические методы управления персоналом. Необходимость научного использования организационно – экономических методов диктовалась общим повышением уровня развития массового производства. На предприятиях осуществлялись меры по рациональному использованию труда, анализировались приемы и методы работы, устанавливалось их оптимальное сочетание, тщательно контролировались издержки производства, применялись системы оплаты, ориентированные на лучших по выработке исполнителей