1. Планирование
маркетинга на предприятии
Стратегический план маркетинга может включать различные
разделы. Каждый раздел плана должен содержать информацию, которая необходима
для выработки стратегических решений.
План маркетинга содержит следующие разделы:
• Изложение
стратегической миссии.
• Показатели
планируемой деятельности (объем продаж с учетом определенного прироста,
прибыль, затраты на стимулирование сбыта, затраты на продвижение товара).
Контрольные критериальные показатели отражают основную направленность плана.
• Описание
маркетинговой ситуации, отражающей положение фирмы на целевом рынке (величина
рынка и основных его сегментов и нужд, характеристики товаров-заменителей,
конкурентов и каналов сбыта).
• Опасности,
возникающие при неблагоприятном стечении обстоятельств, которые необходимо
учесть для обеспечения жизнеспособности товара. Маркетинговый учет опасностей
направлен на получение дополнительных преимуществ при возникновении
неблагоприятных обстоятельств либо нивелировании эффекта их воздействия.
• Новые
возможности использования ресурсов предприятия в случае своевременного
использования открывающихся преимуществ предприятия либо благоприятного
стечения обстоятельств.
• Задачи и
цели предприятия, намечаемые на плановый период, целесообразно задавать
определенным критерием эффективности. Показатель критерия будет
свидетельствовать о степени достижения цели в случае использования той или иной
стратегии. Обобщенный критерий эффективности будет обсчитываться с учетом
вероятностей наших стратегий и стратегий партнеров, и в соответствии с ним
будет выявляться оптимальная стратегия, соответствующая имеющимся опасностям и
возможностям.
• Стратегия
маркетинга. Как алгоритм решения маркетинговых задач она включает в себя
следующие блоки:
стратегии
сегментации, приоритезации и позиционирования (на каждый позиционируемый
сегмент);
стратегии
реализации элементов комплекса маркетинга с учетом опасностей и новых
возможностей предприятия;
оптимальный
бюджет реализации намеченных стратегий маркетинга.
• План
мероприятий по реализации стратегии маркетинга конкретизирует, какие стратегии,
когда, кем, с какими затра¬тами будут осуществлены. План мероприятий
корректируется по мере появления новых возможностей и опасностей произ¬водства.
• Бюджет
мероприятий по производству и реализации про¬дукции детализирует прогноз
поступлений от продажи продук¬ции и расходов на ее цепочку ценностей.
Утвержденный бюд¬жет является основанием закупки материалов и комплектации,
планирования разворачивания производства и маркетинговых мероприятий.
• Порядок
контроля мероприятий в соответствии с целями и задачами, намеченными
оперативным планом, детализиру¬ются контрольными показателями по месяцам и
кварталам. Это позволяет контролировать результаты деятельности подразде¬лений
в каждый конкретный период.
Рассмотрим процесс управления маркетингом в системе
управления фирмой.
Контур I — управление маркетингом, II — стратегическое
управление маркетингом, III — планирование деятельности фирмы по функциям,
контур IV — составляющая разового действия.
Стратегический маркетинг как процесс предусматривает:
• стратегический анализ среды, рынка, конкуренции и
факторов, влияющих на деятельность компании и отдельные ее хозяйственные
единицы, а также прогнозирование тенденций в сфере компании;
• установление целей и формирование корпоративных стратегий
и стратегий для хозяйственных единиц;
• выбор стратегий целевого рынка для каждой хозяйственной
единицы, установление маркетинговых целей, внедрение и управление
позиционированием.
Стратегический анализ позволяет уточнить миссию организации,
определяющую для руководства предназначение компании и направление ее
деятельности.
Существующие подходы к классификации стратегий разнообразны
и определяются прежде всего тем, какие признаки заложены в основу этого
деления. Можно выделить три группы маркетинговых стратегий на корпоративном
уровне, которые определяют пути лучшего использования ресурсов предприятия для
удовлетворения нужд рынка.
Портфельные стратегии.
Стратегии роста.
Конкурентные стратегии.
Другим основанием деления стратегий может быть отношение к
специфическим маркетинговым функциям: сегментированию, позиционированию и
маркетинговым воздействиям. В результате формируются функциональные стратегии
маркетинга. Они представляют собой основные маркетинговые стратегии,
позволяющие предприятию выбрать целевые рынки и разработать специально для них
комплекс маркетинговых действий. Можно выделить три направления маркетинговых
стратегий на функциональном уровне:
стратегии сегментации рынка (позволяют выбрать участки
рынка, сегментированные по различным признакам);
стратегии позиционирования (дают возможность найти
привлекательное положение продукции предприятия на выбранном сегменте рынка
относительно продукции конкурентов в глазах потенциальных потребителей);
стратегии целевого рынка формируют маркетинговый комплекс,
обеспечивающий предприятию решение задач по росту продаж, достижению
определенной доли рынка и формированию положительного отношения к продукции
предприятия на выбранном сегменте.
Третье направление классификации — это разделение стратегий
маркетинга на основе способов повышения эффективности маркетинговых усилий. Эту
группу называют инструментальными стратегиями маркетинга, позволяющими
предприятию выбирать способ наилучшего использования отдельных составляющих
комплекса маркетинга на целевом рынке. Среди них различают:
• продуктовые
стратегии,
• ценовые
стратегии,
• стратегии
распределения,
• стратегии
продвижения.
2. Оценка
бизнес-портфеля с помощью модели «рост – доля»
Для оценки бизнес-портфеля компании можно использовать
модели Бостонской консультационной группы, McKinsey (General Electric), Shell
DPM, ADL, позволяющие оценить потенциал прибыльности различных СБЕ. Модель BCG представляет собой матрицу.
Матрица содержит четыре квадранта, которым соответствуют
различные сочетания оценок (высоких и низких) темпов роста и относительных
долей рынка. Охарактеризуем квадранты матрицы.
• «Вопросительные знаки» соответствуют СБЕ, работающим на
рынках с высокими темпами роста, но обладающим низкими относительными долями
рынка. Так обычно начинается новый бизнес, которому свойственно ориентация на
рынок с высокими темпами роста. Однако на таком рынке обычно уже имеется лидер
и ряд конкурентов. «Вопросительные знаки» требуют существенных затрат на закупку
оборудова¬ния, организацию производства, а затем его наращивание с целью
завоевания лидирующих позиций. Перед руководством компании «вопросительные
знаки» ставят ряд вопросов, касающихся целесообраз¬ности инвестиций в такой
бизнес. Чтобы не распылять средства целесообразно иметь таких СБЕ одну, две.
• «Звезды» появляются в случае успешного развития СБЕ
«вопросительных знаков». СБЕ «звезда» является лидером быстро растущего рынка,
но она ведет жесткую конкурентную борьбу, требующую существенных затрат, поэтому
её прибыль не велика. Большое количество «звезд» в копании может привести к
снижению её эффективности, отсутствие же «звезд» является признаком
бесперспективности развития компании.
• «Денежные дойные коровы» появляются из «звезд» когда темпы
роста рынка становятся ниже 10 % в год. Конкуренция снижается, компания
реализует экономию на масштабах и получает высокие доходы. Компания использует
высокие доходы «дойных коров» для поддержки других СБЕ. Если относительная доля
рынка «дойной коровы» сокращается, то она может превратиться в «собаку».
• «Собакам» свойственна низкая относительная доля медленно
растущего рынка. Они обычно убыточны. Их следует закрывать. Компании должна
иметь существенные причины для сохранения таких СБЕ (прогноз резкого повышения
темпов роста соответствующего рынка либо его относительной доли).
3. Стратегии
балансирования бизнес-портфеля
Определив места всех СБЕ в матрице следует проанализировать
бизнес-портфель. Сбалансированный портфель должен иметь как можно меньше
«собак», побольше «звезд» и «дойных коров». При балансировании портфеля следует
определить цели, стратегии и бюджет каждой СБЕ. Выделяют следующие стратегии.
Расширение
производства с целью увеличения доли рынка СБЕ, даже за счет потери краткосрочных доходов. Эта стратегия
применяется если есть возможность трансформировать «вопросительный знак» в
«новую звезду».
Сохранение
доли рынка СБЕ целесообразно использовать применительно к «дойным коровам»,
которые приносят устойчивые существенные прибыли.
Уборка урожая
позволяет увеличить доходы в краткосрочном периоде. При этом проводят мероприятия, способствующие
сокращению расходов. Компания собирает урожай за счет: сворачивания работ по
обновлению технологического оборудования; прекращения НИР и ОКР; снижения
расходов на продвижение товара, и т. п.
Ликвидация
предполагает обычно продажу или закрытие бизнеса, соответствующего
низкопри¬быльным «собакам» или «вопросительным знакам». Ликвидация, может быть
выгодной, если бизнес ещё сохраняет неплохую форму. При этом следует иметь в
виду, что после «уборки урожая» рыночная цена соответствующего бизнеса обычно
резко снижается.
4. Рыночные
стратегии роста
Существует несколько вариантов повышения
конкурентоспособности организации за счет увеличения объема сбыта. Некоторые из
них предполагают переработку всех элементов маркетинга.
Первая стратегия предполагает, что можно увеличивать продажу
существующего товара на сегодняшнем рынке (стратегия проникновения на рынок). В
этом случае отгружается больший объем продукции тем же или новым потребителям.
Можно продавать те же продукты на новых рынках (стратегия
развития рынка). Можно разработать новый продукт для существующих рынков
(стратегия разработки нового товара). Можно полностью диверсифицировать
производство.
Переход от «существующих” к «новым” товарам и рынкам
плавный. Начиная с какого момента рынок можно считать новым? Эта оценка условна
и зависит от «инновационной мобильности» предприятия. Расширение рынка сбыта
может быть лишь освоением нового сегмента того же рынка, а новый товар – всего
лишь модификацией прежнего. Вместе с тем очевидно — чем дальше мы удаляемся от
верхнего левого угла, тем больше времени и ресурсов потребует подобная
трансформация, и тем выше будет риск (без учёта конкуренции). При выборе
рыночной стратегии предприятия целесообразно учитывать конкуренцию в каждом из
сегментов, которая может как снижать, так и повышать риски и затраты при
реализации конкретных стратегий.
5. Конкурентные
преимущества и конкурентные стратегии
Предприятие лидирует если имеет конкурентные преимущества.
«Продукция конкурентоспособная – это в подавляющем большинстве продукция новая,
то есть отличная от других наличием у неё или дополнительных потребительских
характеристик, или преимуществ по стоимостным параметрам”. Поэтому обычно
выделяют два вида конкурентных преимуществ:
Низкие издержки (снижение издержек сопровождается снижением
себестоимости, что, при прежней цене, позволяет повысить прибыль).
Дифференциация, т.е. внедрение новых потребительных свойств,
повышающих качество, удобство и удовольствие при использовании продукции (новые
свойства позволяют повысить цену товара, что, при прежней себестоимости,
обеспечивает повышение прибыли).
Источники конкурентных преимуществ, то есть предпосылки
преимуществ, подразделяют на два класса:
Низкого порядка, которые, обычно, позволяют получить
снижение издержек (дешёвая рабочая сила; дешёвое сырьё; внедрение эффективных
технологий конкурентов; использование других общедоступных факторов
производства).
Высокого порядка, которые, обычно, позволяют получить как снижение
издержек, так и дифференциацию продукции (патенты; репутация; тесные отношения
с клиентами; использование других развитых факторов производства).
«Успех в конкуренции определяют не столько сами факторы,
сколько то, где и на сколько продуктивно они применяются”. Затраты на зарплату,
субсидии, местонахождение факторов производства и т.п. не имеют существенного
эффекта, если конкурентные преимущества производства не опираются на разработки
новых качественных товаров, пользующихся спросом, и не используются
обновляющиеся, все более эффективные, способы производства.
Развитые факторы являются искусственными и формируются на
базе учебных заведений и научных организаций. Это факторы человеческого
капитала высококвалифицированных специалистов, а так же факторы, получаемые
лидирующими научно-производственными организациями и т.п. Следствиями этих
факторов являются передовые обновляющиеся технологии, изобретения, патенты и
т.п.
Конкурентные стратегии определяются:
Видом
конкурентного преимущества (низкие издержки или дифференциация).
Сферой
достижения конкурентного преимущества (т.е. «диапазоном конкуренции»,
обозначающим ширину той номенклатуры товаров, которая изготавливается, а затем
продаётся).
Отдельные фирмы развивают свои операции по стратегии
«уникальность и лидерство». Такие фирмы, как правило, являются пионерами в
области изготовления отдельных видов продукции с уникальными свойствами.
Есть фирмы, стратегия конкурентной борьбы которых основана
не на специализации, а на более низких издержках производства. Они представляют
большой ассортимент продукции стандартного мирового уровня качества и со
стандартной ценой (ориентация на издержки).
Третий тип фирм строит конкурентную стратегию на менее
рискованных и более дешевых принципах – специализация при узкой номенклатуре
продукции (выборочная специализация). Это продукция высшего мирового уровня в
своих классах специализации и стоит недешево.
Четвертый тип фирм занимается выпуском узкого круга качественной
продукции по низким ценам (упор на издержки). Такая продукция не отличается
изысканными и разнообразными свойствами. Она проста, надежна и дешева.
Фирма должна выбрать свою стратегию. Использовать все
стратегии, в силу их противоречивости, не следует.
6. Маркетинговый
контроль и аудит
Маркетинговый контроль должен обеспечивать достижения
предприятием намеченных целей.
В рамках управления маркетингом на предприятии можно
выделить три типа маркетингового контроля.
Модель стратегического контроля маркетинговой деятельности
предприятия включает три блока: предварительный контроль, текущий контроль и
заключительный контроль.
Предварительный контроль обеспечивается через реализацию
формального планирования и создание организационных структур. Обычно
реализуется в форме определенной политики, процедур и правил и осуществляется
до фактического начала работы. Прежде всего, контроль применяется по отношению
к трудовым, материальным и финансовым ресурсам.
Текущий контроль базируется на измерении фактических
результатов действий фирмы (или ее подразделений, сотрудников), направленных на
достижение желаемых результатов. Осуществляется непосредственно в ходе
проведения работ.
Заключительный контроль осуществляется после того, как
работа закончена или истекло отведенное для нее время. Заключительный контроль
дает информацию для планирования аналогичных работ и может способствовать
мотивации субъектов внутренней и внешней среды.
Маркетинговый аудит является инструментом оценки
маркетинговой деятельности компании. Устоявшейся методики маркетингового аудита
пока не сложилось, вместе с тем выявлены основные особенности и направления его
проведения. Его основные особенности:
• Направленность
маркетингового аудита, которая может быть горизонтальной и вертикальной.
Горизонтальный аудит включает среду, цели, стратегии, комплекс и план
маркетинга предприятия. Вертикальный аудит проводится при исследовании
отдельных ключевых функций маркетинга (управления сбытом, рекламной
деятельности, ценообразования и т. п.).
• Независимость
аудитора, его незаинтересованность в последствиях проверки деятельности
подразделения или предприятия. Независимый внешний аудит осуществляется
сотрудниками консалтинговой фирмы. Возможен и внутренний аудит, независимость
которого обеспечивается посредством его проведения работником предприятия, не
связанным с проверяемым субъектом.
• Системность
проведения маркетингового аудита, акцентированного на комплексе взаимосвязанных
аспектов маркетинговой деятельности, что позволяет повысить эффективность
маркетингового аудита, которая возрастает с внедрением в процесс диагностики
проверенных алгоритмов, правил, технологий, апробированных информационных
продуктов.
• Периодичность
маркетингового аудита, что позволяет избежать снижения объемов реализации или
обострения других проблем компании, обусловленных изменением конъюнктуры рынка,
поведением конкурентов, не повлекших за собой соответствующих коррекций
стратегии предприятия. Маркетинговый аудит выявляет признаки возможного
обострения проблем и позволяет своевременно принять меры, направленные на
повышение эффективности производства, не дожидаясь его спада.
С учетом отмеченных основных особенностей маркетингового
аудита его следует определить как независимый, компетентный, системный,
периодический анализ среды деятельности предприятия, его целей, стратегий,
результатов, направленный на выявление скрытых его возможностей и проблем с
целью коррекции управления маркетингом.
Выделяют следующие этапы маркетингового аудита:
• Определение
направленности, масштабов, алгоритмов и технологий маркетингового аудита. На
этом этапе представитель компании и аудитор согласовывают цели, объем, глубину,
источники информации, формат отчета и время проведения аудита. Предприятие
предоставляет аудитору имеющиеся у него сведения о состоянии отрасли, создает
благоприятные условия интервьюирования ведущих специалистов и наблюдения за
деловыми контактами с клиентами. Отчет акцентируется на выводах и рекомендациях
по совершенствованию маркетинговой деятельности.
• Сбор и
анализ информации, касающейся оцениваемых аспектов деятельности предприятия.
Для минимизации времени и стоимости аудита разрабатывается детальный план
интервью (кто, когда, где, кого, по каким вопросам интервьюирует). Результаты
проведенных интервью ежедневно анализируются с целью выявления вопросов,
которые могут раскрыться в процессе обследования. При сборе информации
используются све¬дения, полученные от сотрудников обследуемых производственных
подразделений, работников отдела маркетинга предприятия, потребителей продукции,
торговых представителей.
• Оформление и представление отчета по результатам аудита. В
ходе анализа информации аудитор встречается с заказчиком для предварительной
оценки его реакции на получаемые результаты и предлагаемые рекомендации. По
предложению заказчика аудитор проводит обсуждение полученных результатов и
рекомендаций со специалистами предприятия, занимающимися совершенствованием его
маркетинговой деятельности.
Элементы системы маркетингового аудита
Исследование рынка, целей и стратегий организации, ее систем
и функций маркетинга позволяет выявить проблемы и возможности, которые следует
учитывать для коррекции дея¬тельности предприятия. Выделяют следующие основные
элементы полного маркетингового аудита:
1. Лудит маркетинговой среды касается макро- и микро¬среды
деятельности предприятия.
2. Аудит
маркетинговой организации направлен на оценку эффективности подразделений
маркетинга и сбыта, их взаимодействия с производством, финансами,
комплектацией, подразделениями, проводящими НИОКР.
3. Аудит
маркетинговых систем направлен на оценку адекватности функциональных назначений
маркетинговых систем (сбора информации, прогнозирования, планирования,
управления маркетингом, выпуска новой продукции и т. п.) реальным, протекающим
в них процессам.
4. Аудит
эффективности маркетинга направлен на финансовый анализ деятельности
предприятия с целью выявления прибыльных направлений его производства, оценки
целесообразности сокращения маркетинговых затрат.
5. Аудит
маркетинговых функций направлен на выявление плохо выполняемых функций
маркетинга. При этом выявляются проблемы подразделений и структур,
акцентированных на определенных функциях (службы сбыта, рекламы, разработки
новой продукции и т. д.). В результате, например, будет оценена обоснованность рекламного
бюджета и оценена эффективность рекламной кампании, планов ее проведения.
Дальнейший аудит целесообразно проводить по выявленным маркетинговым функциям.