Анализ рыночного окружения должен решить следующие задачи:
– анализ должен обеспечить понимание текущих и потенциальных
изменений, которые могут превзойти в окружении фирмы;
– анализ должен обеспечить менеджера, ответственного за
стратегические решения, важными соображениями;
– он должен обеспечить менеджера, ответственного за
стратегические решения, важной информацией.
Подлинная информация для предпринимателя существует лишь в
том случае, если предварительно имеется намерение (замысел), цель, проект.
Намерение предопределяет отношение к анализу окружающей действительности, что в
свою очередь выражается в пробуждении внимания, которое и позволяет выделять
нужную информацию из общего шумового информационного фона. Иначе говоря,
истинная информация является результатом взаимодействия двух сущностей
«намерение –внимание». Только в этом случае становится возможным создание эффективного
метода сбора и обработки информации без ненужных потерь времени, путаницы и риска
утонуть в безбрежном море информации.
В НИОКР, прежде всего, принимается стратегическое решение —
определение направления работ. Принятие этого решения (намерения) определяет
потребность в конкретной информационной базе. Далее принимаются тактические
решения по выбору наилучшего пути достижения цели (и этим определяется
потребность в соответствующей информационной базе) и, наконец, ежедневно
принимаются оперативные решения конкретных вопросов НИОКР (что требует своей
информационной базы).
По методу 3В следует определить стратегические цели, затем
стратегические потребности и, наконец, перейти к стратегическим информационным
базам. На основании выявленных потребностей следует составить картотеку
направлений для наблюдения (естественно, специфическую для каждой фирмы).
Например, она может включать:
1) основные тенденции по странам (развитие экономики, групп
потребителей, основных направлений потребления товаров фирмы, динамика вкусов и
т.д.);
2) технологический процесс (сырье, производственные
технологии, окружающая среда, достижения науки);
3) действующие лица (акционеры, объединения данной фирмы с
другими, их поглощение, бюджет НИОКР, потенциальные конкуренты, их кадровые
изменения, торговый оборот);
4) возможные направления диверсификации (наблюдения за
возможными отраслями применения).
Тактическая цель заключается в выборе наилучшего средства
достижения стратегической цели и в контроле неизменности условий, которые
предопределили этот выбор.
Соответственно возникают потребности двух родов:
характеристики основных направлений
деятельности и материалы по окружающей среде. Эти потребности настолько
различны, что требуют информационных баз двух видов – «по запросу” и
«мониторинг”. Пример базы «по запросу”:
• какие
изделия имеются на рынке?
• что
объявляют конкуренты о новых товарах?
• над чем
работают их конструкторские и исследовательские организации?
• в состоянии
ли конкуренты быстро реагировать на рыночные изменения?
• может ли
кто-нибудь заблокировать каналы сбыта?
•
благоприятно ли законодательство для бизнеса?
• можно ли
использовать существующие производственные мощности?
• если нет,
то каковы затраты на их переналадку?
Пример тактической базы «мониторинг”:
– основные области действия и виды продукции (нынешние и
будущие);
– зоны и территория деятельности;
– производственные мощности и способы производства;
– патентная и лицензионная активность;
– законодательство;
– снабжение (ресурсы, поставки);
– социально-политическая обстановка.